Manfredi Catella di Hines Italia: «Siamo interessati a Risanamento»

di Evelina Marchesini

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Questo articolo è stato pubblicato il 07 marzo 2013 alle ore 09:29.

Il progetto di Porta Nuova ha indubbiamente cambiato il profilo di Milano, con le due torri che svettano visibili ormai da qualsiasi punto del centro città e un hub metropolitano in divenire in grado di accogliere centinaia di migliaia di persone ogni giorno, che si spostano tra i treni, le metropolitane e la nuova piazza cittadina. Ad accorgersene è l'intera Europa, tanto che Hines è tra i finalisti dei Mipim Awards di Cannes per la Unicredit Tower. Casa24 Plus ha intervistato Manfredi Catella, a.d. di Hines Italia Srl, nonchè presidente e a.d. di Hines Italia Sgr.

Hines Italia è legata a stretto filo con il colosso mondiale che ha base in Texas. Come ha inciso, se lo ha fatto, la crisi e quali sono le strategie 2013?
Nel 2012 c'è stata una ristrutturazione importante a livello di Gruppo Hines, che ha preso la decisione strategica di rafforzarsi in maniera significativa sulla parte di gestione patrimoniale, cioè fondi e altri veicoli. Dagli anni 90 infatti all'attività di sviluppo e tecnica c'è stato un progressivo affiancamento dell'attività di gestione immobiliare, che negli anni è proseguita ed è diventata molto significativa. Oggi il gruppo gestisce infatti 30 miliardi di dollari: di conseguenza Hines si è dovuto dare una governance e una struttura appropriate. Ci si è quindi dotati di un gruppo di ricerca interna molto qualificata che fa base a Boston, mentre la casa madre è a Houston. Si è poi dotata di un sistema di governance più forte, con un comitato di investimento di gruppo molto più formale rispetto a prima e che presiede agli investimenti in tutto il mondo. È stato costituito un Comitato di strategie di investimento a livello globale, di cui faccio parte da circa sei mesi. Ed è stato rafforzato il team di capital markets e quindi di fund raising. Con risultati sorprendenti, nel 2012 il gruppo ha raccolto oltre 4,7 miliardi di dollari e le previsioni per quest'anno sono di 6-7 miliardi, con una copertura a livello globale, mentre prima la raccolta era prevalentemente negli Stati Uniti.

E questa è stata la risposta alla crisi?
No, è totalmente indipendente, è un'evoluzione del gruppo in linea con quanto è accaduto dal '90 a oggi. Negli ultimi 24 mesi c'è poi stata una diversificazione a livello di prodotti: non più solo uffici, ma anche residenziale e logistica, oltre a un inizio sul fronte retail.

Che tipo di residenziale interessa al gruppo Hines?
Si tratta del cosiddetto "multifamily" negli Stati Uniti, cioè prevalentemente sviluppo per offerta in locazione. In un anno e mezzo sono partiti quasi da zero e sono arrivati ad avere una copertura capillare degli Stati Uniti. Ora si sta diversificando anche a livello di residenze per studenti, case da vendere e social housing.

Come si riflettono questi cambiamenti sull'Italia?
L'Italia ha un peso sempre più importante nel gruppo, pari al 10% circa, cioè di molto superiore al peso-Paese in un portafoglio globale. Basti pensare che Porta Nuova è il progetto di sviluppo contestuale più grande che Hines ha nel mondo! A vantaggio dell'Italia ha giocato anche il fatto che noi, a differenza degli altri Paesi in cui Hines è presente, ci eravamo già organizzati con una nostra Sgr, con nostri fondi immobiliari, una governance all'avanguardia. Sono sette anni che noi investiamo in Italia capitali italiani, non esteri: credo siano in pochi a poter vantare un risultato simile sul fronte dello sviluppo. A differenza di chi viveva su capitali esteri e con la crisi ha in sostanza dovuto chiudere i battenti, Hines non ha mai avuto difficoltà.

Quali sono le strategie sul fronte della Sgr?
L'intenzione è quella di rafforzarsi a livello domestico come investitore istituzionale.

State pensando all'acquisizione di qualche Sgr?
Su questo fronte abbiamo lavorato per quasi due anni, ma io personalmente mi sono raffreddato moltissimo: quello che c'è sul mercato è o problematico, o comunque con team creati su misura per determinati immobili apportati dai soci, niente a che vedere con un team di gestione come il nostro. In sintesi, non vedo grandi opportunità, su questo fronte, in Italia. È invece percorribile la strada dell'acquisizione di fondi o di allargamento con partner strategici.

Che target avete in termini di masse gestiste?
Non ci siamo posti degli obiettivi fini a se stessi. Ora gestiamo circa tre miliardi di euro e siamo quindi ampiamente sopra al break even di una Sgr italiana. Sul tavolo abbiamo diversi dossier, naturalmente, che vanno dal centinaio di milioni di euro al miliardo.

Sempre parlando di gestione, in che settori investite?
I nostri portafogli sono molto diversificati, con una buona fetta che è o sta diventando a reddito: il peso di questa tipologia è già molto vicino al 70%. Per il resto abbiamo il core plus, la logistica (settore in cui il gruppo ha investito svariate centinaia di milioni in Brasile e Polonia), il value added ma con estrema selezione perchè io sono molto pessimista sul mercato...

Rifarebbe da capo tutta l'operazione Porta Nuova?
(pausa). La rifarei a parità di condizioni, perchè ha una location tale per cui paradossalmente, anche in questo momento, il progetto sta avendo performance positive. Se invece la domanda è se farei un altro sviluppo, risponderei: con grande-grande attenzione e con strutture diverse.

È per questo che non avete insistito per Santa Giulia?
Abbiamo guardato attentamente il dossier Santa Giulia perchè ci è stato chiesto dalle banche di fare un'analisi, ma nel momento in cui Idea Fimit ha ritenuto di impegnare dei capitali non ce la siamo sentita di impegnare i capitali dei nostri investitori su un progetto che è in una fase ancora troppo preliminare rispetto al momento in cui si possono davvero investire i capitali stessi.

Cosa significa?
Santa Giulia ha una convenzione con il Comune che dura ancora due anni. In pratica si devono investire soldi oggi senza alcuna garanzia che la convenzione non decada completamente tra un biennio. E in un clima politico come quello che stiamo vivendo non è un'operazione affrontabile da capitali istituzionali provenienti, per esempio, da fondi pensionistici. È un'operazione adatta a un imprenditore che investe i propri capitali, non quelli di lavoratori o pensionati. Abbiamo guardato attentamente l'operazione anche perchè è da un po' di tempo che stiamo esaminando il dossier Risanamento nel suo complesso, ed è un tema che abbiamo ancora sul tavolo.

Vi interessa il veicolo quotato?
No, è un interesse bottom-up, legato al portafoglio di Parigi e agli asset complessivi, tra cui la sede Sky: in questa visione Santa Giulia farebbe parte di un progetto di più ampio respiro e avrebbe un'altra rilevanza. Restiamo alla finestra a vedere come si evolverà la situazione e se davvero Fimit porterà i capitali e gli investitori necessari.

C'è qualche altro dossier che state guardando sul fronte dello sviluppo?
Come investitore di equity o fund raising, nulla. Stiamo invece portando avanti operazioni per conto terzi o come attività di advisory o come equity senior, cioè con prelazione nel rientro dell'investimento.

Parliamo di indebitamento, qual è la situazione?
Le leve sui progetti esistenti si stanno riducendo mano a mano che progrediamo con le realizzazioni, con un obiettivo del 50% di leverage, mentre oggi ci troviamo tra il 50 e il 70% a seconda dei progetti.

E su Porta Nuova?
Tra il 60 e il 70% a seconda dei vari progetti. I fondi di Porta Nuova sono diventati e stanno diventando core e quindi in prospettiva allungheremo i finanziamenti di una decina d'anni, anche se non è un fatto impellente.

Qual è la vostra quota di investitori esteri?
Su circa un miliardo di equity la quota internazionale è di circa il 40%, con una tendenza a una netta prevalenza di equity italiana, anche perchè penso che avremo davanti almeno ancora due anni difficili. Poi l'interesse internazionale tornerà e noi saremo pronti a proporci come interlocutori privilegiati: già oggi stiamo facendo continuamente road show esteri.

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